在XX集团2021年度正部级及以上领导干部述职会议上的总结讲话.docxVIP免费

在 XX 集团 2021 年度正部级及以上领导干部述职会议上的总结讲话同志们：经过两整天的干部述职，应该说我们的高管、中层主要领“导干部都普遍亮了亮相，我们有句俗话 是骡子是马拉出来遛”遛 ，这次真是遛了一圈。下面，我分别评价一下中层干部和高管团队。一、对中层干部的评价我总体感觉各单位主要负责同志的素质有所提高，但差距“”巨大。过去那种 土匪式 的干部在逐渐减少，但是在座的部门主要领导干部中，合格的不多。大家的评价都显示在大屏幕上，好的就是好的、大家都有感觉和判断。中层干部的最大分数差距近 20 分，这个差距还是不小的，差距主要体现在表达能力、逻辑思维和给大家带来的冲击力上。我认为，主要有四个方面的问题。第一，中层干部的层次差距太大。述职的都是部门一把手，上下竟然差了 20 分，按说差 5－6 分就了不得了，像国际比赛上差 0.01 分、0.001 分就能拉开很大差距。刚刚马常海有一句话说得很对，要精准识别干部，今年我们要下决心对干部进行精准识别。第二，功能逻辑缺失。“没有一个人上来说 我这个部门应该”干什么、我干了什么、我缺失什么、我怎么做 ，上来都是说一些具体事，你们说的这些事基本上应该是副部长、部长助理说的事。第三，创新观点稀缺。没几个人有创新观点，找不到能提“出创新性观点的宝贵人才。 我认为我们在哪个商业模式上要颠”“”覆我们在哪个技术上要走出原来传统的模式 ，没有一个人提到这些，讲来讲去还是那些东西。第四，报告流程式模式太强。你们在汇报工作时，有一点没意识到：下面坐的是五、六千亿级规模的全球 CEO，你应该向我汇报什么？这个问题大家没有意识到，也没有人抓得准。这是我对中层干部的总体评价。大家的打分评价结果都在这里，当然这个结果肯定也不全面。有些人会说，会说也得有新思路；有些人会干不会说，不会说至少也要会写。二、对高管团队的评价基本的概念就是，高管干了部长的活儿，部长干了副部长的活儿，都没说清楚。第一，说部长的话、做部长的事。高管应该围绕着董事长“这个平台主线，在这个平台上发挥作用。是 你告诉我怎么干、”“”我就怎么干 ，还是 你告诉我怎么干、我创新性地干得更好 ，“还是 董事长没有告诉我，我跟董事长提了一个什么样的模式和”意见，让董事长采纳了、理解了、创新了 ？如果我要自己干，你们在座的高管我一个不用。大家想想，尤其是在座的第一排，如果突然不让你在 XX 了，让你到另一个企业去，你在新的平台上还能创造出这么大的业绩吗？实际上大家的内创能力是缺失的。大家回过头来看看我们这十年的布局，这都是内创能力的体现。尽管这个布局是我提出来的，最后还是要靠团队去执行。特别是企业发展到今天，更需要先由团队创造出新东西，然后再由我来配置资源、推动实施，最后形成颠覆性的新业务。否则 5000 多亿元又将是集团发展的一个门槛，我们已经跨过了 1000 亿元、3000 亿元的门槛，去年突破了 5000 亿元，今年大概能到 5500 亿元，预计在这个门槛上可能要停留几年，因为还没有实现新的业务增长极突破。第二，格局太低、知识不足。格局是什么？先不说有没有新知识、对新知识的理解是什么？就说今天在座的前排领导，有多少人深入学习研究过第四次工业革命给我们带来什么风险？谁每天在思考？谁每天在研究？谁每天在看头条上告诉我们的新变化？大家不要只听到我说你们年龄大了、不能干了、换年轻的，就心里不舒服，我是站在企业未来 10 年、20 年长远发展上谈这个问题，这就是格局的定义。“”“”还有一个问题是知识严重 缺钙 。年轻的时候 缺钙 感觉不出来，过了 50 岁、60 岁之后就能感觉到了。这些年，我们很多的职能没有发挥到位，比如上海运营中心要迅速转型，要给子公司输入有价值的东西。我们这两天开会，提到了包括价值工程在内的许多可以共享的方法论，要把这些内容标准化、工具化，输出传递给子公司，他们可能就接受了，认为你为他们带来了新的管理、新的知识、新的模型。我们对子公司的管理不是简单机械的管控，要用智慧和方法去潜移默化地管控。第三，系统创新能力极差，业务板块之间长期...